Czym charakteryzują się programy intraprzedsiębiorczości w dużych korporacjach.
Na polskim i międzynarodowym rynku istnieje wiele modeli programów wspierania intraprzedsiębiorczośći w dużych firmach. Jednak im więcej ich powstaje, tym trudniej jest nam ocenić ich wartość w oderwaniu od kontekstu całej organizacji.
Niektóre programy wyróżniane są ze względu na osiągnięcia, a do nich zaliczyć możemy: General Electric, Adobe czy Swisscom. W naszym przypadku punktem odniesienia jest program „Kickbox” prezentowany przez firmę ADOBE. Śledząc globalne wdrożenia tej metodologii i adaptując ją na program Startbox opracowany przez Creative Labs, chcielibyśmy podzielić się kilkoma spostrzeżeniami związanymi z dobrymi (i złymi) wdrożeniami.
1. Najlepsi pracownicy nie muszą być najlepszymi innowatorami.
Program intraprzedsiębiorczości to nie nagroda dla najlepszych pracowników. To raczej sposób na zagospodarowanie energii tych pracowników, których oczekiwania nie są w pełni spełniane w obecnym zakresie obowiązków, i których wizja przyszłości nie zawsze jest spójna z losami firmy.
To mogą być najlepsi pracownicy (których czas jest zbyt cenny dla Managerów), ale również ci, którzy aktualnie pozostają niezauważeni czekając na okazję by zabłysnąć. Nikt lepiej niż sami pracownicy nie identyfikuje się przez podnoszenie rąk, negocjując ze swoimi szefami i szefami działu HR, którzy decydują, kto ma motywację, dostępność i wystarczającą zdolność przebicia.
2. Każdy projekt powinien mieć swój budżet.
Budżet jest jedną z trzech kluczowych przeszkód w programie intraprzedsiębiorczości. Pracownik-innowator powinien dysponować zasobami niezbędnymi do testowania swojego projektu, bo to właśnie budżet gwarantuje, że ten test wydarzy się szybko.
3. Intraprzedsiębiorca potrzebuje czasu na projekt.
Drugą kluczową przeszkodą w realizacji programu jest czas. Innowator na pewno poświęci część swojego czasu wolnego pracując w weekendy czy wieczorami, ale na pewno będzie musiał też poświęcić standardowe godziny pracy, aby zrealizować projekt.
4. Intraprzedsiębiorca potrzebuje przewodnika.
Trzecią kluczową przeszkodą jest wiedza o tym, jak walidować pomysły. Niestety zagwarantowanie uczestnikom szkoleń z przedsiębiorczości nie rozwiąże sprawy, nie jest to również najefektywniejsza forma wsparcia. Uczestnik programu powinien móc się opierać na jasno zdefiniowanych krokach/etapach do przejścia, którym towarzyszą konkretne narzędzia i konkretne wyzwania do pokonania.
Całość powinna być zdefiniowana i łatwo do weryfikacji za pomocą konkretnych wskaźników. Pracownik powinien mieć również możliwość skonsultowania swojej wizji ze wskazanym mentorem.
5. Intraprzedsiębiorca pracuje sam.
Gdy innowatorzy pracują w zespole liczba pomysłów w kolejnych edycjach programu drastycznie spada, terminy się rozjeżdżają, a obowiązki rozpływają się. Bardzo istotne jest, aby autor projektu już na jego początkowym etapie posiadał holistyczną wiedzę o projekcie, jego sektorze, rynku i odbiorcach kontrolując wszystkie zadania i konkluzje wyciągnięte podczas walidacji rynkowej pomysłu. Autor pomysłu zdoła go doprowadzić do końca pierwszej walidacji tylko w pojedynkę. Na późniejszym etapie, gdy pracujemy nad dojrzałym pomysłem i walidujemy serię innych ryzykownych czynników (technologiczne, prawne, finansowe, regulacyjne, etc.) zespół ekspertów będzie tutaj absolutnie niezbędny.
6. Motywacja uczestników programu.
Gdy innowatorzy pracują w zespole liczba pomysłów w kolejnych edycjach programu drastycznie spada, terminy się rozjeżdżają, a obowiązki rozpływają się.
7. Pełne zaangażowanie organizacji.
Cała firma powinna być świadoma programu i dostosowana do jego działań – tak aby uczestnicy nie trafiali na potencjalne „wąskie gardła”. Intraprzedsiębiorca prowadzi swój projekt, ale każdy pracownik może być współautorem jego sukcesu: np. dyrektor, który zasponsorował jego prototyp, manager, który służy radą mentorską, kolega z pracy z którym ewaluuje się pomysły lub mobilizuje niezbędne zasoby (np. bazy danych potencjalnych klientów lub narzędzia do marketingu w internecie, etc.).
8. Szybki feedback od organizacji.
W momencie gdy projekty przejdą przez fazę prezentacji wyników, decyzje na poziomie dyrekcji powinny zostawać podjęte w możliwie jak najkrótszym czasie tak aby uczestnicy programu nie stracili motywacji.
9. Szanse na sukces potwierdza rynek, nie firma.
Zadaniem komitetu ewaluacyjnego nie jest decyzja czy pomysł jest dobry czy zły ponieważ może nie mieć wystarczającej wiedzy by to udowodnić. Prawdziwa funkcja komitetu to stawianie projektowi wyzwań i ustalanie priorytetów (np. dać wyższy priorytet wariantom wpisującym się w strategię firmy) oraz zabezpieczanie niezbędnych środków zgodnie z potencjalnym zwrotem z inwestycji.
10. Intraprzedsiębiorca potrzebuje przestrzeni do działania.
Prawdziwi przedsiębiorcy to ludzie akcji. Klasyczne szkolenie jest dla nich tylko przeszkodą, dlatego najlepiej pracują z trenerem lub przewodnikiem, który pomaga im we wdrożeniu projektu, przekaże niezbędny know-how
i który jest w pełni dyspozycyjny kiedy potrzebna jest konsultacja. Dodatkowo będą oni oczekiwali, że firma zaangażuje ich we wdrożenie swojego pomysłu po owocnym ukończeniu programu.
